中小企業の人事評価制度（社会保険労務士中島事務所　東京都千代田区の社労士事務所）

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中小企業の人事評価制度

一般的な日本企業において、社員の能力は平均して３割しか活かされていないと言われます。
しかし、各々の会社に合った人事評価制度を取り入れて適切に、継続的に運用することによって社員が出すポテンシャルを大幅にアップさせることが可能になります。

特に中小企業においては、その効果が早い時期に表れます。
仮に３人しか社員がいない会社であっても、例外ではありません。

１．殆どの中小企業の現状

人事評価制度がない会社でも、人を採用して働いてもらうことは出来ます。毎年一定の時期になれば、実績を上げた社員にはそれなりの昇給をして、逆に伸びない社員は抑え目の昇給を行うか据え置く。経営状況によっては全員の昇給を見送る。
当事務所の経験では、100社中小企業があれば少なくとも90社はこの方法（？）を取っています。

しかし、この90社を超える会社には、申し合わせたように同じような現象が発生します。

・社員に覇気が感じられない。やる気があるのかないのか、つかみどころがない。
・能力がある社員に限って辞めていく。
・中間層のリーダーがリーダーシップを発揮してくれない。
　　　
これは、偶然ではありません。

結論を書いてしまえば、社員が能力を３割しか出してくれないのではなく、３割しか出せない環境にしてしまっている会社に問題があるのです。
かつての高度成長期であればこれでも乗り切れるかもしれませんが、今は殆どの業界で市場が縮小している時代です。

その中で会社を成長させるには、社員の能力をもっともっと引き出す必要があります。
社員の能力を最大限引き出して、生産性を上げた会社が勝ち残ります。
人事評価制度とは、そのために構築するものです。

２．では、どのように人事評価制度を作るのか？

人事評価制度の設計、運用方法は経営者の考え方や業界特性等によって異なります。
ここでは、どの会社でもある程度共通する内容について記載します。

① 人事評価項目による評価

まず、評価をする項目を決めます。
　　　　
通常、人事評価項目は社員の能力や仕事に対する態度・姿勢等で構成させます。
どのような項目を設定するにせよ、大切なポイントがあります。
・会社の行動方針や社風に沿った評価項目を設定する。
・強化したい評価項目を網羅する
・社員に分かりやすい評価項目を設定する。
　　　　　　　　
人事評価項目の設定は基礎部分ですので、慎重に時間をかけて決めなければなりません。
　　　　
人事評価項目を決めたら、次は評価基準を決めます。
例えばＳ，Ａ，Ｂ，Ｃの４段階の評価をするにしても、どのような基準で評価をするのか明確にしておかなければ正しい評価は出来ません。
よく見かけるのが「Ｓ＝非常に優れている」という曖昧な基準ですが、これでは評価の現場では使えません。評価項目ごとに、評価がブレない評価基準を作るようにします。
　　　
ちなみに、評価項目・評価基準とも将来にわたって一定である必要もありません。
年度ごとの会社の戦略に合わせて評価項目を変更したり評価基準を修正するなど「生きた評価制度」にするのも有効な方法です。

ただし、変更する場合は評価年度が始まる前に、必ず全社員に対してその内容を周知しておく必要があります。

② 目標達成度による評価

評価項目による評価に加えて、各々の社員の目標に対して、年度末に達成度合いを評価する方法もあります。よく言われる「目標管理制度」ですが、これを加えることのメリットは各々の社員が、自分の具体的なテーマを意識して仕事を進めることで、よりモチベーションが上がることです。

目標管理制度は、年度の開始時に上司と社員が話し合いの場を持って目標を決めることからスタートします。
そして、年度が終了するときに再びコミュニケーションの場を持って一緒に評価します。
　　　　
年度終了時の評価の場で、社員の自己評価と上司の評価に誤差（社員は自分に甘く、上司は部下に厳しく評価を行なうこともあり、稀にその逆もあります）が生じた時、如何に適正な評価が出来るかがポイントです。
そのためには「難易度」と「成果」の基準を初期にしっかり定めておくことが重要になります。

③ 総合評価と賃金への反映

①の評価項目による評価、②の目標達成度による評価を総合して最終的な評価をします。
そして、翌年度の賃金への反映を行います。
賃金へ反映する計算式については複数の設計方法がありますが、社員のモチベーションを上げて、同時に危機感も感じさせるようなメリハリを付けた設計が大きく効果を生みます。
ここが、人事評価制度のツボの部分になります。

④社員本人へのフィードバック

最終的な評価は本人へ伝えます。
本人に伝えることによって、社員は自分の努力が足なかった点や納得できた点が整理出来て翌年に向けて自分自身の行動指針が醸成されます。
　　　　
フィードバックをしていない会社が目立ちます。
これは、上司が部下へ評価を伝えるのを嫌がったり、評価というのは部下に伝えるものではないという思い込みがあるからですが、社員に成長のヒントを与える面でも是非フィードバックは行いたいものです。
　
また、本人に評価結果を伝えることで、会社と評価制度に対する信頼度アップに繋がります。
　　　　
悪い結果を本人に伝えるのは決して楽しい仕事ではありません。
しかし、これが後になって大きな成果を生みます。

３．誰が人事評価制度を作るのか？コンサルタントは必要か？

社長が全面的な責任を持って人事評価制度を設計、見直しをするのが基本です。
もちろん、詳細の評価項目を設定したり賃金に落とし込むための設計作業は担当者が行っても構いませんが、最終的には社長の魂が入ったものにしなければなりません。

制度の構築に当たっては、私達のように、多くの会社の人事評価制度構築をお手伝いしている社会保険労務士等の外部コンサルタントを入れるのは、人事評価制度の完成度を上げる為には非常に有効です。

人事評価項目の設定のし方や賃金への落とし込みのノウハウ、運用のノウハウを持っています。
また、設計に先立って社員とのブレーンストーミングを行う場合には、時には社員から会社への不満も出てきます。
その際のクッション役、調整役を担って正しい方向へ導けます。
　　　　
＊当事務所においても中小企業様の人事評価制度設計と運用サポートをさせて頂いております。
「人事評価制度の設計プラン」のページも是非ご覧下さい。

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